Les banquiers privés évoluent pour élargir leur cible

Longtemps considérée comme une activité annexe des grands réseaux bancaires, l'activité de banque privée n'est plus un "nice to have". Elle remonte depuis maintenant plusieurs mois dans les niveaux de priorités de la direction.

 

La raison en est indirectement liée aux évolutions réglementaires. La banque privée présente en effet un profil intéressant à la fois vis à vis des contraintes portant sur la solvabilité et de celles portant sur la liquidité : Même s'il existe des produits de financement spécifiques à la banque privée, l'offre porte avant tout sur des produits d'épargne et de service. L'activité est donc très faiblement contributrice au risque de crédit et peu consommatrice de fonds propres. Elle est, par ailleurs, collecteuse nette et donc non consommatrice de cette ressource trop limitée qu'est devenue le cash.

Fort de ces constats, les groupes disposant d'un réseau retail ont (re)découvert qu'il peut être un moyen efficace de conquérir de nouveaux clients banque privée et de collecter des actifs. Ils abaissent le seuil des avoirs financiers qu'il est nécessaire de posséder pour être éligible aux services haut de gamme. Ils exploitent la force de frappe commerciale du réseau d'agence en tentant de l'associer à l'expertise des conseillers en gestions financière ou des ingénieurs patrimoniaux.

Mais attention, si qualité et volume ne sont certes pas incompatibles, ils ne peuvent être conciliés qu'à la condition d'une adaptation importante de l'organisation, des procédures et du système d'information.

Il s'agit notamment d'articuler le rapprochement entre les métiers retail et banque privée. Au-delà du choc des cultures il faut, par exemple, traiter des questions portant sur le mécanisme de partage du PNB ou sur la répartition des rôles entre les différents acteurs de la relation client : Qui est en charge de la relation principale avec le client ? A quelle condition faire intervenir quel expert ? Comment maintenir une cohérence dans la relation client tout en multipliant le nombre d'intervenants ?

Les systèmes d'informations sont évidemment impactés. Il est nécessaire d'adapter certaines fonctions (ex : segmentation), d'en couvrir de nouvelles (ex : allocation du PNB) et, plus globalement, d'articuler le SI retail avec le SI banque privée.

Il s'agit également de passer, pour certaines procédures, d'une approche artisanale à une approche industrielle. Il était acceptable, avec un nombre restreint de clients apportant des montants d'actif extrêmement important, de traiter certaines tâches en semi manuel, avec des outils bureautiques et en se reposant sur l'expertise de certains acteurs. Cela ne l'est plus. Certaines tâches doivent être automatisées pour être traitées de façon plus efficace et plus sûre, par des acteurs dont le niveau d'expertise peut parfois être moins élevé.

Il en est par exemple ainsi de l'analyse des portefeuilles clients, des contrôles réglementaires liés à MIF ou à FATCA, de la détermination des services/placements à proposer à chaque client ou de la génération de proposition commerciales. Là encore, en plus des impacts organisationnels, juridiques ou commerciaux, il est indispensable d'adapter le système d'information à de nouvelles exigences.

A la condition de ces adaptations, les réseaux bancaires peuvent poursuivre un processus économique, somme toute, assez classique, qui consiste à élargir progressivement la base de clients à laquelle proposer un produit qui n'était, à l'origine, destinés qu'à quelques "happy few".

David F.